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并购话题中的热点:官产学视角

■本刊记者 越石 来源:国际融资 发表时间: 2009-08-07


芮成钢:蒋部长,您是商务部的领导,你如何看待兼并收购当中的保护主义或者非保护主义,我们应该用什么样的心态里看待他们,怎么去理解?
蒋耀平:并购在经济全球化过程中是正常的市场行为,并购应该遵照市场规律。 在并购中,作为各国的政府主管部门应该是要遵照市场规律,来引导和规范并购的行为。我们反对任何保护主义的行为,因为并购是一种市场的发展趋势,是资源的最优配置。政府是规范、引导、鼓励,按照有关的国际通用规则推动并购。作为商务部,坚决反对在并购过程中各种不利于全球资源优化配置的各种行为。不管是外资企业来并购中国企业还是中国企业出去并购国外企业,都应该按照国际的通用规则来运作。
芮成钢:李荣融主任,我们收购的主体是国有企业,有些西方的别有用心的政治家,说国企收购是收购他们国家的资产,收购他们的资源,中国国企背后是中国政府,所以收购不是卖给中国企业,是卖给中国政府,这是不符合市场经济规律的。对这种说法,您会怎样说服他们? 您会用什么方式来说服他呢?
李荣融:只能说两句话,一是他们无知,二是对谁都不利。因为中央企业大部分资产已经上市了,比如中石油、中海油等,他们的资产全部上市,如果把上市公司也看成国有企业的话,那么美国的大部分企业也是国有企业。 我说应该很好地向NBA学习, 我对NBA这套体制和制度做了点儿研究,归纳为4个字,制造精彩。姚明到了火箭跟湖人,中国人感觉他为我国的篮球事业,也为世界篮球比赛更精彩做出了贡献,从这点上来说,如果希望人类明天更精彩的话,我们就应该抱着更宽容的心态,大大克服偏见,去追求有知。
芮成钢:有人做过统计,兼并收购不管是境内的还是境外的,失败的几率是70%,成功的几率有30%,跨国收购兼并可能只有20%甚至更少。联想收购IBM的个人电脑业务,从数据来看,成功了没有?请问柳传志董事长应该怎么定义?用什么样的词来形容?应该怎么说合适?
柳传志:联想收购IBM的目的是想让这个企业的利润能够持续增长。并购以前,营业额是30亿美元,到了2007年,是169亿美元,进入世界五百强。而到了2008年是148亿美元,下降了。并购以前,税后利润是1.6亿美元,到了2007年,净利润是4.8亿美元,2008年却发生2亿美元左右的亏损。你问我成功与否?目前数据是2亿美元的亏损。这里涉及到如何看待并购?通过并购我们买到了3样非常想要的东西,第一,买了牌子。我们成功地买了thinkpad电脑牌子,在谈判的时候,我们要求这个牌子永远归我们所有。这个牌子IBM花了十几亿美元,培养了十几年 。这项是成功的,还有买5年IBM的牌子,实际上到了第三年我们已经不用IBM的牌子,就是thinkpad联想。第二,买了技术。我们买回团队,买回专利,中国的科研工作者和他们在混合编队以后,合作非常好,很成功。第三,是买回了国际化的管理经验。通过收购,我们拥有国际化的团队、国际化的商业环境,还有国际化的董事会,这些对我们非常重要。现在有了2个亿的亏损,怎么看这个事?我认为,并购的时候有三大风险,第一大风险就是牌子是不是真能买到手?就是客户还买不买thinkpad?收购以后,这个问题解决得很好。 因为作为国际化公司,销售人员、采购人员等等也基本变化了。第二大风险是团队能不能胜任?现在看起来做得非常好。第三大风险就是关于管理层最高层如何磨合?磨合有的时候不主要是东西方文化的磨合,而是企业之间不同文化的磨合。我们之所以敢于并购IBM,因为在电脑市场上,我们和国外的企业竞争了10年左右,逐渐占了上风,有人问:在中国的竞争是不是属于残奥会的竞争,也就是说人家派到中国的不是精兵强将,所以让我们占了上风,未必是真本事。其实不是!因为中国的电脑行业发展太快了,我们有实力了,所以我们才敢“走出去”。但是出去以后,谁当CEO就是一个非常大的问题,杨元庆先生很能干,对行业非常了解,但如果立刻当CEO的话,问题可能就会很大,难免就会失败,就像国际足球比赛,一场球打败了,就替换教练,那损失就大了,所以CEO一定要请外国先生当,请国际人士当。原来定下来的计划是5年。5年以后杨元庆先生上去,没想到,第四年国际金融风暴来了,亏损中很大一部分和这场金融风暴有关。因为国外的客户都是大客户,大客户为节约成本就不买电脑,自然对我们营业额产生很大的影响。借这个机会因此就换了人。现在大家很关心,我这个老头儿怎么当董事长了呢?主要是为了让董事会更好地能够和管理层有所配合,年龄大一点儿,经历多一点儿,信任就会多一点儿。目前有所谓并购不成功的说法,是说联想是在悬崖边上,眼看要掉下去。还有就是转折点的说法。是转折点?还是掉到悬崖下去呢?我觉得要用时间来回答。大概一年之后,我们离悬崖会越来越远,登山登得越来越高,如果掉下去,肯定是不成功,如果上去了,是成功,我心里认为肯定是成功的。


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