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2005年第10期

来源:国际融资 发表时间: 2005-10-02

紫光靠什么重新崛起
■ 本刊记者 周 程


从2001年的净亏2362万元到2004年报显示净赚2581.38万元,从人称当年昙花一现的“百元股王”到今日公司上上下下?ぞひ狄滴啥蚱矗寤瞎饩硕淘莸木尥粗笾匦箩绕稹>烤棺瞎饪渴裁词迪至顺沟椎母镄掠胱洌课蠢吹淖瞎庥纸呦蚝未Γ勘究钦咦ǔ滩煞昧饲寤瞎庾懿美钪厩?

在扬弃中初试牛刀

“那时的确非常难,2001年清华紫光净亏2362万元,这样的业绩给所有人带来了巨大的压力。”从李志强严峻的表情上,记者仍然可以料想到当年这个数字摆在清华大学有关领导面前的时候,酸楚与难以置信是他们最真实的感受。
成立于1988年的清华紫光,依靠清华大学的金字招牌,曾经高速发展。1999年上市之后,成为中国股市的百元股王,每年经营额超过10个亿,铸就了清华紫光的辉煌历史。我们也许还记得这样的一个数字:106.57元人民币,2000年2月16日,清华紫光(000938)在A股市场上制造了一个本该更持久、而不应成为偶然出现的瞬间。李志强心中很清楚,那时的紫光已经把泡沫吹破了。
股市上圈来的滚滚热钱,并没有给紫光带来经营上的成功。在战略上,它盲目扩张,多元化发展,投巨资进入与主业IT无关的环保、生物制药领域;在内部管理上,清华系人员近亲繁殖,传统国有企业粗放式经营的“沉疴积弊”积重难返;在外部环境上,整个IT行业遭遇严冬,由高速增长转为缓慢扩容……种种缘由,导致2001年的清华紫光出现巨大亏损。
2002年5月,李志强由清华企业集团选派,“空降”紫光担任常务副总裁,主要任务是协助徐井宏总裁进行紫光的改革与重组;2003年3月,徐井宏升任董事长并推荐李志强接替了总裁一职。正如当年对IT业一窍不通的郭士纳入主IBM遭到质疑一样,学水利工程出身的李志强入主紫光之初,也同样遭受到人们投来的怀疑目光。少壮派也好,空降兵也好,李志强长期在清华科技园工作,对清华产业的环境是很熟悉的。在他看来,有些空降兵之所以做不好,是因为不了解降落点的文??
“当时紫光是什么企业文化呢?应该说企业的状态还是仅仅停留在学校办企业的阶段。”在李志强看来,当年计划经济下的校办企业遗留了太多的文化问题,这些问题最终导致了企业偏离了追逐目标。“在企业里大家总是师生相称,这样的环境很难激发企业家精神,以及对于利润的渴望。习惯搞科研的人不一定能搞管理。”李志强刚到紫光便开始利用一切机会向自己的员工灌输效益第一的公司新文化。“有一天,我突然发现在这家公司里没有人再师生相称了,我意识到让企业变革的真正机会来了。”
“做企业如做人,关键是没病,健康和持续的发展是企业的最重要目标”,李志强在清华科技园做了8年分管资金的副主任,根据实践经验,他推出了“倒考核”的管理理念。他认为企业有3个重要指标,总收入、净利润和现金流,就像一个人的个头儿、劲儿和血液。“先长个儿还是先长劲儿并不重要,血液通畅最重要;做企业如做人,关键是没病。所以,我们要把这3个指标倒过来考核,先要求代表企业健康的现金流,然后才是做大做强我们的企业规模和利润。现金流是企业发展的基础,账面上的财富往往会演变成坏账,一个好企业很可能就这样被纸上的富贵拖垮了。”
比创业更艰难的是扬弃。工夫不负有心人,2003年文化的革新让清华紫光现金流向显示为正1.17亿,公司初见转机。
推动企业巨变

先是2002年5月的大规模资产重组,通过置换环保、医药等资产清晰了产业结构,后是基本考核标准重新建立,李志强给紫光开出了3剂药方:管理咨询、平台改制和ERP系统,紫光逐渐驶上了良性的发展之路。组织构架不改不行。按照紫光的规划,这次管理变革历时一年半到两年,涉及的三大主题分别是管理咨询、平台改制、ERP实施,这三步环环相扣,互为联动。
李志强重金邀请毕博管理咨询公司进行战略规划咨询。在?喜┑慕ㄒ橄拢瞎饪既娓脑旆止咎逑怠W瞎庖郧霸谕獾氐姆种Щ故粲诙懒⒎ㄈ说墓荆钡氐脑惫び?0%的加盟股份。改造后,紫光占有当地平台公司90%的股权,另外10%由公司控股子公司“清华紫光投资”持有,由此,分公司的角色也由“利润中心”转变成了“成本中心”。面对员工做出的利益牺牲,总裁李志强的办事宗旨是“法理情”:先讲规定,再讲道理,最后提感情。其中“法”字当头所体现的公平性也平息了员工心中的委屈。这次改造使紫光加强了对地方分支机构的控制,在上ERP之前先行消除了“不能管”的潜在因素。
除此以外,紫光的组织架构得到进一步精简。在收缩战线的基础上,紫光将业务群组划分为三部分:自有品牌产品群组、自有技术应用群组、渠道增值分销群组。同时将原来的8个职能部门合并成总裁办公室、计划财务部和企业策划部,增加了一个研发部。
紫光的银子没有白花,在一系列的整改后,毕博优秀的管理理念和紫光人“以我为主,雪地里走路”的理论实现了充分融合。这时,紫光要做的就是如何将这些理念落到实处,如何从“不能管”到如何“管得好、管得住”。
毕博带给紫光的远不止管理理念,更多的是变革的勇气和信心。实行全方位的梳理和诊断后,紫光改变多年国企“铁饭碗”的思维方式,进行企业文化变革。通过管理咨询,整个清华紫光的内部文化,彻底地从过去清华大学“自强不息、厚德载物”的做人文化,拓展、延伸成清华紫光“文行忠信、恭宽敏惠”的做事文化。这种新型的企业文化,使紫光2002年保住了10亿元以上的销售目标,实现扭亏为盈,度过了生存危机。
也正是因为当头一炮的管理咨询对后续工作起着重要的铺垫作用,紫光为保障变革的成功率,在合作伙伴上,除了选择了知名的毕博管理咨询,还选择了SAP和凯捷安永。谈到此,李志强说:?坝胧澜?00强合作的也就是这些公司,如果这次做不好,一定不是人家的问题,而是紫光自己水平不行。”
凯捷安永公司按国际化标准为紫光重新规划业务流程之后,2003年国庆,紫光在高校企业中第一个全面采用SAP的ERP系统,全国各平台公司和总部联网,一次上线成功。ERP成功上线之后,紫光总部不仅可以实时掌握全国各公司的进销存情况,而且可以灵活地指挥全国各大区的统一作战,同时进行全国范围的价格行动,一切业务活动都变得有章可循,堵住了很多原来的管理漏洞。李志强笑言道,“一切业务活动变得有章可循后,有些不规范的事情,违反业务流程的事情没法做了,因为机器和程序不会拍马屁。ERP管住了总裁的手,如果业务流程能把总裁都管住了,这个企业就有希望了。因为犯错误的人往往是领导,或者是领导身边的人”。
实施ERP后的紫光,实行“业务、财务、法务”三权分立,三方按流程对各项业务独立签署意见。“他们从三个不同角度看业务,发表不同的意见,承担不同的责任。这样,我这总裁就没事了,你看,我今天上午有时间接受采访,一个电话都没有。否则,什么都到总裁这来签字,最后责任都落到总裁,错误都是总裁犯的。”李志强颇为感激管理变革把自己从具体的事务中解脱出来,这样才能有更多的时间来考虑企业的战略方向和发展合作问题。
经过一系列的变革和调整,李志强为清华紫光制定的3年三步走发展规划正在逐一实现:2002年作为生存年,全面扭亏为盈,经营性现金流达到正值1.17亿,并确保10亿收入不下滑;2003年作为管理年,年报公布的销售收入达23亿; 2004年作为发展年,年销售收入超过30个亿。目前紫光继续保持强劲的发展势头。“创业是乐趣,二次创业的改造也是乐趣。有创业冲动的年轻人,不妨体验一下改造的乐趣!也许,站在一个巨人的肩膀上改造他
的行进方向,将带给你更丰富的创业体验。”李志强深有体会地说。

专业化的大IT战略

针对紫光曾经盲目扩张和多元化发展留下的庞大摊子,李志强通过资产置换和重组,把紫光的核心业务集中在IT与通讯领域,顺应3C融合趋势实施大IT战略,全力出击主流产品线。“对于公司运作而言,投资层面是应该多元化的,因为鸡蛋不能放在一个篮子里;但从经营层面来讲则应该是专业化的,因为有所不为才能有所为。紫光作为一个经营性的上市公司,以前对此认识不足,吃了大亏。”李志强深切体会到原有经营策略的教训,结合实际他谈到大IT战略的内涵:“我们在这些传统领域提供IT技术,用以提升该领域的服务能力。这就是‘大IT战略’。只要IT技术能够服务到的领域,都被我们称之为广义的‘大IT’,如3C实际上就是一种广义IT。数字化使这些传统领域产生了新的发展空间,并能为IT业带来新的利润增长。”在一个统一“大IT”的概念中,李志强把紫光目前的产品和业务都包括进去。比如PC和手机,紫光并没有将它们作为一个单纯的产品来看待,它们都是终端设备,具备极强的整合和串联能力,能够将大量的软件产品和技术承载起来,无疑会在未来的3C和3G中扮演极为关键的角色。
“紫光目前实施的大IT战略就是希望能够做全线的IT产品,因此,2003年末就上了PC,它不是一个目的,而是一种手段。IT业众多的产品,就像一颗颗的珍珠,但如果没有一根绳子把它们串起来,就无法成为一条有价值的项链。我们认为,目前作为终端之一的PC就是这样一根绳子,有了它,就能把产品线和技术服务串联起来,从而为客户创造更高的价值。清华紫光依托清华大学的很多技术优势,在许多行业,如智能交通、公安、法院、检察院系统等领域,都具备了全国领先水平,我们希望通过PC,将紫光原有的外设、系列
软件和相关硬件加以整合,向客户提供全面的解决方案,以提升紫光整体的服务价值。目前看来,这个目的已经达到,而且效果很好。紫光实施大IT战略之后,在医疗电子、汽车电子、娱乐电子等领域都有了较大的进展。”
据记者了解,紫光目前有三大业务群组,一个是发挥紫光品牌优势的自有品牌产品群组;第二个是发挥紫光的资源优势的IT服务,叫自有技术应用群组;第三大业务是通过渠道建设进行增值分销的增值分销群组。三大群组的构建实际上是依托清华紫光品牌、资源、资金的三大优势,做了三件事:利用清华紫光十几年的品牌积累做产品,利用紫光的技术和资源优势做大型集成,利用资金优势打造渠道做增值分销。这三个群组如三驾马车,并驾齐驱的发展,实现了清华紫光的名、利、量,打造了紫光的品牌影响力、创新力与执行力,这实际上也是构成紫光核心竞争力的关键内容。而紫光拥有三大群组的互动发展,很容易在技术切入、渠道领先等方面,推出更多的品牌产品。紫光在切入手机方面就采取了从研发高端入手、技术先行的策略。目前,紫光通讯公司除了抢占手机研发的高端外,正在加紧手机生产基地的建设,已经和台湾地区的仁宝公司合作,在天津建设“紫光海泰”手机生产基地,仁宝公司是目前全球第一大手机生产厂商,负责许多著名品牌的OEM生产。仁宝派出它的工程师来负责工厂的管理,并由紫光生产海外的100万部的订单,这些产品主要出口南美。同时,紫光还与韩国的手机设计公司深入合作,并且揽入100多个业界精英骨干,以此形成了紫光手机生产的大型团队。但是,并非所有的人都看好所谓的大IT战略,尤其是紫光进入了业内公认的利润危险地带——手机市场。面对越来越低的行业平均利润以及越来越快的产品更新速度,很多人都在怀疑李志强做出进军手机制造的正确性与长久性
。对于市场的种种疑问,李志强解释,进入手机生产研发和当年紫光进入PC道理是一样的,当产业已经发展起来,利润进入平均化阶段时,就要靠实力靠管理了。不要把它作为利润点,而要把它当成价值链的延伸。手机将和PC一样,成为承载众多技术的终端产品,有了这条线,企业可以更加自如地发挥技术研发能力。李志强认为紫光做手机不是冒险,也不是豪赌,紫光不靠手机活着,紫光要从终端产品切入通讯的产业链条,大力发展相关产业。紫光一直在做手机的研发工作,已经积累了很好的基础,并且大量吸引原来在外资厂商开展研发工作的中国工程师。“未来手机市场的竞争就是设计研发人才的竞争,清华紫光并不落后。我们目前的研发实力绝对是国内前列,技术储备决不比外资厂商差得远。”李志强兴奋地描述着紫光为吸引人才所开出的优厚条件:“良好的待遇与顶级的研发条件是争夺人才的基础,但是最根本的还在于企业对人的整体激励机制是否合理。或者说我们的企业文化是否较外资厂商更有吸引力。”

国际化的核心竞争力

借助2005年中国国际消费电子博览会,清华紫光全面启动了企业标识的更换工作。与联想、科龙等企业换标的做法不同,紫光此次舍弃了以前的毛体字和公司标识,把原有的毛体“清华紫光”四个字改为简洁而具前瞻性的“UNIS”,并没有刻意地在某个时间点宣布启用新标,而是在今年最大的一次消费电子展上赫然亮相。
其实,UNIS对于每个熟悉紫光的人而言,都并不陌生,从UNISSCAN(紫光扫描仪)到UNISBOOK(紫光笔记本),它都一直存在着,只不过没有像公司标识这样彰显、独立。那么,这一次的换标意欲为何呢?李志强介绍说:“毛体的‘清华紫光’是每个紫光人的骄傲,也更能直观感受到来自于清华大学的精神和力量。作为企业,清华大学的背景资源为紫光的发展提供?司薮蟮闹С郑瞎庾魑咝?萍计笠档牡湫痛硪参咝0炱笠堤峁┝吮蟮氖导椤5牵笠当暇故瞧笠担寤笱У奈扌巫什不岣颜叽炊钔獾牧耄谑谐≈辛⒆愠ぴ兜钠笠担涓净故且蛟熳陨硗耆钠放坪妥陨砀涸鹑蔚氖盗熬赫ΑN烁看庾瞎獾钠笠的诤⒃谑侗鹣低成嫌牍式庸欤放乒驶乒愦蚝没。瞎饩龆ń瞎馄放撇匪灿械挠⑽谋晔禪NIS作为公司的品牌核心。“UNIS”是“University New Idea Splendour”的缩写,意为“大学之光、创新辉煌”,并蕴含UN(联合)、UNI(统一)、UNISON(和谐)之义,这样一来不仅更加企业化,而且更加国际化。清华紫光希望依托清华大学的科研优势和自身的技术创新能力,逐步把自己强项的、具有自主知识产权的拳头产品推向世界,以自主技术闯入国际市场,与世界共同分享。
国际化的理念催生出国际化的经营思路。一直蝉联国内市场占有率第一的紫光扫描仪,铸就了紫光十几年的辉煌。回顾紫光扫描仪的发展,从最初与国际知名厂商合作,靠代理产品建立起自己的营销渠道;到了解和掌握扫描仪的核心技术,积累出自己的市场经验;再到研发出自己的专项技术,采用OEM的方式推出自有品牌产品,紫光扫描仪的成功讲述的是紫光通过外部资源整合走过的成功之路。
紫光通过与国际知名厂商英国Colortrac公司及荷兰OCE公司的多年合作,目前已成为“大幅面黑白扫描仪”的全球供应商,其联合研制生产的“大幅面彩色扫描仪”也已开始返销欧洲并走入国际市场。尤其是与Colortrac的合作,更是强强联合的范例:紫光有研发制造和中国大陆市场占有率第一的优势,英国Colortrac公司有丰富的国际市场经验和渠道,双方优势互补,使整合后的市场占有及制造成本都更具实力;双方互为中国大陆与国际市场的总代理,共?碛兄泄谐∮牍适谐〉陌氡诮健A硗猓瞎庠诜堑淦诩溲杆傺蟹⒉⑼瞥龅暮焱獠馕乱牵丫〉帽本┦幸搅破餍底既胫な椋棺瞎獬晌本┦械谝患胰〉猛嗖纷⒉嶂な榈钠笠担灰源宋趸瞎饪枷蛞搅菩幸祷邮Mü肴蜃罹呤盗Φ腉E公司在医疗器械领域的合作,紫光建立了自己的医疗器械研发和销售队伍。这是一次双赢的合作,紫光在提供自己IT领域多年的打拼经验和IT技术的同时,也希望借助GE在医疗设备市场的实力将紫光带入医疗电子领域的新天地。
这就是紫光的国际化路线。李志强向记者强调企业国际化既不是单纯地把产品卖到国外市场,也不是把大量的国外资金、技术等引进国内市场,企业真正意义上的国际化是指资源配置的全球化,企业的经营视野、经营范围乃至管理水平能够真正摆脱国内市场的局限而跨越国界。从某种意义上讲,企业国际化是一种全新的资源配置方式,即进行商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的跨国传递与转化,充分利用、合理配置全球资源,生产出成本最低、质量最高的产品。企业一旦决定踏上国际化征程,也就意味着包括战略、文化、业务乃至人力资源等等都要不断地经受历练,达到凝聚全球竞争力之目的。

并购不是趋势 

在局外人看来,全球IT市场上里一轮接一轮的并购案让人眼花缭乱。不少人以为通过并购发展企业必将是未来中国高科技行业发展的趋势。但李志强认为,“这决不是趋势,仅仅是手段”。李志强为联想收购IBM PC感到非常高兴,“这是中国企业的骄傲,但这并不一定是紫光目前必须走的道路。如今,我们步入了IT产业的微利时代,企业该如何在微利时代取得高速成长?相信大多数的人都会这样回答:做大规模。的确,规模经济是时下许多报纸杂志中出现最多的与企业发展相关的词汇之一,但不幸的是,盲目扩张也成为一些
企业频频出事的重要原因。那么,作为企业管理者和经理人,如何才能做到使企业迅速拓展的同时又能有效地控制住扩张中的风险呢?很简单,突破三大误区,和谐健康发展。”
企业并购日趋火热,在越来越多的企业家眼中,并购已经成为企业做强做大的最有效方式之一。可事实并非如此,实践表明,不是所有的并购都一定能够成功。能否妥善处理好并购过程中的外在风险、交易风险、整合风险和经营风险,将直接决定并购的成败。
李志强认为外在风险主要来自政治、行业、金融政策等因素的复杂多变,这些是企业无法改变、但却又必须时刻把握的。在市场经济时代,政府宏观调控力度的加大,国际市场冲击的增强,都会随时给企业原定的计划带来挑战。因此,企业要想在这样的大环境下顺利完成整合并购等大运作,就必须想尽办法降低过程中的外在风险。将困难想足想透,在政策变化之前及时调整战略战术,做到未雨绸缪,早走半步,这才是企业面对风浪而稳坐钓鱼台的关键。
在紫光看来,交易风险主要是由于并购双方相关协议不完备或者不明确造成的。在交易条款中,通常会存在一些“陷阱”,这些“陷阱”很多并不是并购中的某一方刻意为之,多数是由于双方工作人员的疏忽,或是对协议条款存在法律歧义等导致的。这样的风险一般可以通过企业的法律人员认真审核而避免。
整合风险是企业完成形式并购之后将重点面对的一场攻坚战,而且这场战役必须在一年之内结束战斗。两套领导班子,两种管理模式,两类办事风格,两种企业文化,他们之间的磨合将是长期的。然而企业又迫切需要在短期内恢复秩序与和谐,如何实现?文化先行,制度保障,公心处事是前事之师的经验。
李志强始终强调能否有效地解决经营风险是企业并购成功与否的重要标志。并购的最终目的是什么?是实现“规模经济”。它的直?犹逑质峭ü⒐芾怼⒂约捌放频囊惶寤蛊笠档木实玫较灾岣撸黄渚醚П局试谟谄笠档墓潭ǔ杀尽氡涠杀镜炔换嵊肫笠倒婺3烧壬仙H欢绻笠挡⒐汉蟪鱿止芾硎Э亍⒄喜涣Α⑾奂跎俚认窒螅蚧岬贾隆肮婺2痪谩钡哪诤木置娉鱿帧U馐遣⒐核蕉疾幌M吹降摹R虼耍笠翟谧龀霾⒐壕霾咧埃欢ㄒ邮导示嵌榷圆⒐旱暮侠硇院捅匾越腥险嫫拦溃欣谄笠翟幸滴竦牟⒐航笠荡捶⒄梗裨颍侵治龃蠖⒐旱拿つ坷┱判形崾蛊笠凳艿皆帜研缘拇蚧鳌?
“小平同志讲过,不管黑猫白猫,抓住老鼠,就是好猫,所以并购并不重要,企业发展才是硬道理!”李志强指着身后20多块证书与奖牌:“资本运作是建立在实业运作优良的基础之上。没有优异的企业业绩,自身发展不合理,那么盲目通过并购或者其他手段扩大自身规模只会消化不良.当今被撑死的企业不在少数.紫光要从他们身上吸取教训。再有,紫光是一个校办企业,由于清华大学的背景,紫光不会像家电企业走规模之路,而是会在技术道路上有所突破。”
崭新的国际化进程刚刚开始,紫光人希望把困难想得多一点,把挑战想得大一点,把准备做得充分一点。他们行胜于言,希望能从点点滴滴做起,尝试性地进入国际化市场,而不是采取大张旗鼓的方式。“紫光国际化要根据自身情况走自己的路。紫光不会排除并购。但是紫光认为,中国企业国际化的形式会是多种多样的,但值得注意的是,国际化一定要掌握核心技术、自主知识产权,这样中国企业在海外才能走得更长久,更稳一些。”
春天不会远了!面对拐点,李志强对于自己手中的资源非常自信。“紫光是各种资源相对比较雄厚的公司,特别是上市之后成为公众公司,资金优势更为突出。在宏观经济调控中,一些企业的资金链出现了断裂
,紫光却没有出现这样的问题,而且随着整个银行改革的进一步提升,他们对紫光这样比较优秀的公司更加看中,对紫光的支持力度和倾斜度也更大了。紫光在这样一种宏观调控形势下反而相对来讲处境更好了,综合优势在现阶段更加凸现。”(人物摄影 王南海)

插文1
李志强简历
李志强,1962年6月生人,清华大学工学硕士,高级工程师,曾任清华大学校学生会秘书长,清华大学校团委宣传部长,国家专业实验室筹备办负责人,联合国UNDP96112项目办公室主任,清华科技园发展中心副主任,厦门海洋集团股份公司总经理,清华紫光股份有限公司常务副总裁,现任清华紫光股份有限公司总裁。

插文2
清华紫光股份有限公司简介
清华紫光股份有限公司是主营IT和通讯业务的A股上市公司(简称清华紫光,股票代码000938)。公司股本结构中,清华大学控股62%,社会流通股占32%,其他国有法人股占6%。
清华紫光1988年从150万元起家,经过17年的发展,总资产已达17亿元,年产值30多亿元。目前,业务领域广泛覆盖IT和通讯的主流方向,是专注于信息产业方向的专营性公司。
清华紫光是国家520户重点企业、国家重点高新技术企业、国家863计划成果产业化基地、全国电子信息“百强”企业。曾荣获国家技术发明奖等数十项奖励。

插文3
清华紫光股份有限公司控参股公司
紫光资产管理有限公司
紫光软件系统有限公司
北京清华紫光资源管理咨询有限公司
北京紫光文化有限公司
沈阳紫光华信科技有限公司
济南紫光华信科技有限公司
西安紫光华信信息技术有限公司
上海紫光华信电子科技有限公司
成都紫光华信科技有限公司
武汉紫光华信科技有限公司
昆明紫光华信科技有限公司
厦门紫光华信科技有限公司
广州紫光华信电子科技有限公司
紫光通讯科技有限公司
北京紫光捷通科技有限公司
深圳市紫光信息港
有限公司
清华紫光(美国)有限公司
北京紫光德润信息技术有限公司
清华紫光科技创新投资有限公司
北京紫光日新信息技术有限公司
北京紫光新华科技发展有限公司
北京紫光测控有限公司
北京清华紫光顺风信息安全有限公司
比威网络技术有限公司
北京紫光网联科技有限公司


张维迎:最充分地开发企业家资源
■ 本刊记者 程 洲


*如何把单个的企业组成一个联合战舰联合去作战,是我们面临的任务;
*我非常担忧我国的资源优势敌不过国外的核心技术,我国的生产成本优势敌不过国外的品牌优势,我国的生产能力优势抵不过国外企业的供应链能力的管理;
*企业不要再把和政府的关系当作核心竞争力。关系当然很重要,但是最重要的关系是企业与客户的关系,是企业与供应商的关系以及与投资者的关系,而不是和政府的关系

记者:现在提出大中华区的产业整合与经济一体化,那么,您认为在这个过程中企业家扮演什么角色?

张维迎:大中华区域的经济一体化与产业整合非常重要。首先,我还想重复一个基本的经济学研究的结论,任何一个国家和地区的经济发展主要取决于这个国家和地区的企业家资源的开发与利用,也就是最出名的人究竟在干什么?他们正在做政府还是在做企业,如果他?亲銎笠凳窃谧鍪裁囱牟担恐泄耸歉挥衅笠导揖竦拿褡澹窃诠チ角Ф嗄甑睦返敝校颐亲钣判阕畲厦鞯娜硕荚谧稣乇鹗窃诠?00多年当中最为明显。全球化至少在200多年前也就是产业革命的时候就开始了,英国成为世界工厂的时候,实际上也就是全球经济的一体化的时代。100多年前,全世界的贸易、人员的流动要比现在还要自由得多。在过去200多年,发达国家之所以发达就是最优秀的人才流向了企业,但在我们中国,最聪明最优秀的人仍然在政府,所以西方把企业做大了,我们把政府做大了。
在过去的半个多世纪里,中国才开始利用和开发自己的企业家资源。从今天来看,企业家资源得到充分开发的首先是香港和澳门,其次是台湾,最晚的是大陆。这与各地之间的政治制度市场经济的差异有关,香港英国人统治,香港人政治上没有思路,所以他们都去经商,于是造就了香港的风格,台湾在过去的几十年里面也是封闭的政治,但是它是一个开放的市场,所以台湾大量具有企业家精神的人投身于工商业,特别是制造业,所以创造了台湾的经济契机。中国的大陆企业家资源只是在过去的20年里才开始由政府流向企业,特别在20世纪90年代之后表现得最为突出。
今天历史给我们提供了一个机会,两岸四地的企业家可以在更大的范围内发挥自己的聪明才智,去创业、去领导企业,这就是我们面临的大中华区经济一体化。

记者:我们该如何理解大中华区经济一体化?

张维迎:我所理解的大中华地区的经济一体化就是两岸四地资源,包括资本、人才、技术和产品都无障碍流动,形成了资源和人才在大中华地区的合理配置,进而推动了经济的全球化,为此我们可能要做到在大中华区内首先应该取消关税、贸易税,应该全面实行“三通”。我们应该按照WTO的精神,统一市场规则。在两岸四地的法律当
中,香港的法律是最具先进性,最有利于市场发展的。
所以我们有必要按照香港法律的精神去改变,改造大陆的一些法律规则,以及台湾的一些法律规则,这样我们有了一个统一的游戏规则,才能谈得上经济一体化。在一体化进程的过程当中,企业家富有更重要的责任,当然政府部门和政治家也具有更大的责任,企业家的责任就是不仅在推动政府方面采取一些更积极的措施,而且企业家要很好地利用全球化背景的机会,在大中华地区配置资源,进行区域分工,包括研发、设计、生产销售形成一个更合理的价值链的分工体系。这样一个过程是一个巨大的财富的创造过程。

记者:您怎样评价目前的大中华区经济一体化程度?

张维迎:因为我们知道经济发展的最简单道理就是分工资源的合理配置可以提高国民财富,200多年前,经济一体化这个过程不仅在创造财富,而且有利于全世界的财富向大中华地区倾斜分配,说得简单一点也就是改变我们中国人在世界产业链的“微笑曲线”的地位。台湾的施正荣先生所提出的一个概念,即世界上财富分配是非常有价值的,如果我们不能很好地利用大中华圈提供的优势,我们很可能在全世界的财富分配当中处于价值边际最低的那一个部分,如果我们抓住了大中华的优势,我们就有希望走到产业链优势地位。
在这个过程当中,我相信,台湾最大,香港和澳门次之,大陆最后。企业家资源的开发,台湾的企业家是非常成熟的,至少比大陆的企业家要成熟得多,台湾的企业比大陆管理得更有效,更简单,台湾的高科技产业在世界上也有地位,但是到目前为止台湾的企业家并没有能够有效地利用大陆所提供的机会,至少台湾的企业家,台湾的企业在利用大陆的优势方面远远落后于韩国的企业、韩国的企业家。
我相信,如果台湾能够更早地在大陆开放,台湾和韩国的比较当中就不会像现在
这样处于一种劣势状态。再看香港,香港的企业家资源开发得也非常充分,香港的金融人才积极,香港的服务业也是最为发达的,在两岸四地当中香港的服务业最为发达,它们已经利用了一些机会,但要保持它们在国际金融中心的地位,它们还有待对大陆的进一步开发。如果从大中华地区的角度来讲,对中国地区而言,如果香港和深圳的边关取消了之后,香港和深圳彻底合并,深圳可以成为一个国际的金融中心。中国领土上的一个最大的国际金融中心。 而我们看大陆的企业家从整体上来讲,还有待向港、澳、台的企业家们学习,回报自己。
我们讲台湾的企业家资源最大,香港、澳门次之,大陆随后,而要获得这个优势,很大一个要素就是我们要在大中华区内进行产业的整合做好经济一体化,这一过程自然伴随的是产业的整合。在中国的地区上我们已经看到了大大小小各种各样的企业,但是基本上都是游击队,我们能否把这些游击队变成正规军?这是下一步产业整合的任务,我们很多企业单兵做战,如何把这些单个的企业组成一个联合的战舰联合做作战是我们面临的任务。只有这样我们才能够提高大中华地区整个产业的集中度。我们知道现在的世界是为少数的跨国公司所领导、所统治,而大中华地区如果具有这样领导力的企业,就能够在价值链上形成更为合理的分工体系,产生出中国人的世界级大企业,和中国人的国际品牌。

记者:我们靠什么来做到这一点?

张维迎:我想提出一些忠告,希望我们的企业家能够认真地思考。首先,我们必须加大研发的费用,大力地开发核心技术和自主知识产权。几年前万通的董事长讲过一句话,学习万科好榜样,“万科”是什么,是规范的管理。我也要提出一句话要学习华为好榜样,华为是一个在国际上能够取得一些地位的中国企业。我们中国的很多企业都应该向它学,把更多
的广告费用,转向研发方面的活动。第二,我想我们应该用多种渠道打造中国的品牌,包括像联想的收购国际品牌战略,但是我这里仍然要警告的一点,在走向国际的时候,一定要分工做好准备,不能太草率,不能太鲁莽,就像我们在国外念书之前,至少要进行半年的英语集训,在走向国际之前做好准备很重要。

记者:在大中华区经济一体化进程中,您最担心什么呢?

张维迎:我非常担忧我国的资源优势敌不过国外的核心技术,我们的生产成本优势敌不过国外的品牌优势,我们的生产能力优势抵不过国外企业的供应链能力的管理。在这种情况下,我们面临着极大的威胁,这个威胁在服务行业特别突出,我们非常高兴中国能够成为世界制造工厂,但是中国的服务业却面临全面的威胁。我预计再过十年在中国的连锁企业前20家中可能没有中国自己的。另外,我们的银行业也许还有中国的名字,但是控股股东都变成了外国的企业,这是必须引起我们关注的事情。

记者:历史证明,靠政府整合产业是不会成功的,或者说可能性仍非常小,在不靠政府的情况下靠什么?

张维迎:我们有些企业家还是靠所谓的资本运作整合产业,也就是说靠资本市场融资不断地抵押再贷款,然后不断地收购新的企业,建立庞大的企业帝国。事实证明,这样一种作法成功的可能性也不是很大。再一点我必须特别强调一下内部融资所面临的困难,在资本市场上企业通过多元化的内部融资是企业多元化的一个重要优势,但是你必须注意这个多元化一定是企业内部的,我们现在一些企业通过上市公司来做,就是每一个企业都是上市公司的独立法人,他们之间的融资已经不能称得上是内部融资,如果你一定要这样做就会导致你违法,最后你就会失败。

记者:在面临全球化的竞争当中,我们应该很好地总结一下中国企业的优势是什么?

张维迎:中
国人目前为止也没有真正地理解品牌优势。2005年世界品牌500强里,中国品牌有4个,“海尔”、“联想”、“CCTV”和“长虹”,即使我们真的认为这4个品牌是世界的品牌,我们中国人品牌的排名远远低于我们世界经济地位当中的排名,而且好多的品牌其实都是地方品牌,其中包括“联想”“长虹”,目前还没有成为世界型的品牌。海尔也只是销售上的品牌,而不是海尔自己的品牌,至于CCTV其实也未必能称得上是一个品牌,更多的是国家垄断的结果。我们再看一下我们供应链的管理能力,应该说是比较差的,我们很多的中国企业不能经常和别人合作去完成一相项工作,在这种情况下,中国的很多企业就可能误入歧途,他们有很大的虚荣心想把企业做大,走向世界,靠什么,他们都要靠政府,这是否可取值得思考。另外,我们政府也要有雄心来整合产业,把不同的企业合并。
再有,我算了一下中国企业在广告营销上花的钱,远远大于我们在研发上花的钱,我们在吃喝玩乐上花的钱,远远大于我们在提高员工的教育、培训方面花的钱,这是需要引起我们注意的。如果我们没有核心技术和自主知识产权的技术,未来我们要在世界范围内占领一席之地可能是比较困难的。
我们可以做一个简单的比较,比如“联想”和“戴尔”。联想的销售额只是戴尔的10%,但是联想的员工是戴尔的30%,在IBM合并之前,联想是中国管理非常有效的企业,为什么它们的劳动生产跟戴尔还有巨大的差异,一个重要的原因就是联想的很多事情都是靠自己来做,而戴尔把所有的事情都委托别人来做,所以“戴尔”用少数的劳工提供更大的市场份额。我们看一下国际,大体上能够领导产业进行产业升华的企业,或者我们称为产业领袖,无非是靠两大原因,第一,是不是有核心的技术,有了核心技术,其他的企业不能不依附于你,为你提供服务,
这样的企业像“微软”、“英特尔”,“微软”创造了严格的标准软件的平台,所以所有的软件企业必须和微软进行合作,必须依附于微软。英特尔靠它的芯片生产能力,统治了世界的计算机市场,所以其他的计算机厂家必须要按照英特尔的标准去进行生产,所以它们成为了行业的领袖。另外,消费也非常重要,像“NIKE”、“保洁”。“NIKE”不生产鞋,它只是设计和销售鞋,中国大量的企业都是在为NIKE生产鞋,第二,就是供应链的管理能力,你有没有能力在价值链的每一个环节承担起责任,戴尔也不生产什么东西,沃尔玛也不生产什么东西,但是他们有成千上万的供应商为它们提供产品,它们只是通过它们的管理能力在消费者面前索取价值,成为全世界最大的公司。

记者:中国企业最大的劣势是什么?我们应该在合作采取怎样的战略呢?

张维迎:据我所知,中国的很多企业在走向国际,但他们的人力资源储备严重不足,他们在企业方面的组织准备也是严重不足。我要提醒中国企业加强和提高我们的供应链上的管理能力。中国的企业怎么和外面合作,我们台湾与大陆的合作可以带来共赢,但这个前提是我们懂得价值分享在创造的总价值里面,每一方应该拿到多少利润?大量的中国企业不懂这一套规则,非常可惜。他们只希望有一点儿好处自己占领,而不给对方留下,还有很多的产业,不知道怎么定价,像软件行业,不愿意为IT服务提供价值,不分析廉价的东西,使很多的优秀人才不愿意在IT呆下去,这是我们整个国家的极大损失,怎么区分价值分享是我们中国企业必须解决的一个问题,我们还要从多元化走向专业化,我知道中国有很多企业家,仍然在为自己辩护,也就是说它有能力搞多元化。
在过去,由于体制有种种原因,无论是大陆的企业还是香港的企业,基本都是多元化的企业。我不能说多元化一定?崾О埽蚁敫嫠叽蠹业氖牵骄茫饺蚧ㄒ祷挠攀圃酱螅嘣牧邮圃矫飨浴N颐谴永飞峡矗疃嘣牟皇侵泄钠笠担侵泄呐┟瘢且豢际裁炊几桑桥┟裣衷诙疾徽庋隽耍蚁M颐侵泄钠笠导乙材芟蚺┟袢パВ一挂嵝岩坏悖颐堑钠笠涤Ω糜泻晡暗恼铰阅勘辍?
但是这个目标绝对不要超出你的能力,你的能力总是有限的,你不应该高估自己的能力,并且你的战略,必须有组织架构保证,也就是说如何建立企业的系统能力,而不是靠企业家一个人的融资能力和谈判能力来实现你的战略目标。我还要告诫一点,我们的企业不要再把和政府的关系当作核心竞争力。关系当然很重要,但是最重要的关系是企业与客户的关系,是企业与供应商的关系以及与投资者的关系,而不是政府的关系。

记者:但是目前中国的大多数战略性的资源都掌握在政府手中,导致他们寻租的机会,对此您怎么看?

张维迎:由于体制的原因,在中国很多的资源都控制在政府的手里,我们的企业离不开政府。我们必须花大量的时间跟政府周旋,但是我们必须始终记住一点,政府不可以离得太远,也不可以离得太近。有些企业,如果离得太近就会死掉,也有一些企业因为离得太远也死掉了。有一个企业家说过一句话,可以跟政府谈恋爱,但是绝对不能跟它结婚。我还要说一点,企业家的行为不应该超越道德和法律的底线,应该认识到我们国家的法律正在变得越来越健全,越来越完善,所以过去可能并不是违法的行为,现在已经形成了违法的行为,特别是因为体制的不配套,在完成一些大的任务,做一个大的企业,可能不得不有一个违法的行为,现在这样做要格外小心。
中国企业家必须谨慎,至少不要过道德的底线,也就是说企业是真正在为社会创造价值,这就是企业的道德底线。中国的企业要?嬲厝プ龇缦湛刂疲笠导乙伎计笠稻烤褂Ω米龅蕉啻蠊婺#馐切枰闳险嫜芯康摹N一褂幸坏憬ㄒ椋窦渖袒嶙橹托幸敌嵋贫母母锝⑸桃倒嬖颍绻挥写罅康拿窦渥橹桃敌幔敲春献饔爰壑捣窒砭头浅D岩宰龅剑桃倒娣毒筒豢赡芙⑵鹄矗绻颐瞧笠导抑洳痪哂懈叨鹊男湃危趺纯赡芾瓷担龃笃笠怠?

记者:对于大陆的民营企业应该怎样更好地投入到大中华区经济一体化中呢?

张维迎:中国民营企业当初的历史责任是中国企业的整合。台湾是民营企业主导经济,香港也是民营企业,澳门还是民营企业,但是在大陆,仍然是国有企业主导,至少国有企业在重要的领域主导的,但这是一件非常值得我们思考的事,国有企业占到中国的2/3的资源,只创造了1/3的价值。好在我们也高兴地看到,中国的民营企业也在做强做大,我想未来中国要有国际品牌的企业,主要是靠民营企业,不能靠垄断性国有企业,因为它们是靠资源的垄断做大,而不是靠核心竞争力,在统计当中,中国500强当中民营企业的比重是在不断性上升,从2002年只占3.8%,2004年占到14.8%,2005年占到15.8%。
我希望,以后每一年至少应该有3%~5%的比例的提高,我们还要看到一点就是在这500强里面,民营企业的效率指标,全面好于国有企业,这意味着什么?如果我们国有领域有更多的资源转向民营企业,中国人的财富就可以大大地增加,中国的贫富差距就可以大大地减少。但要知道这一点,我们就需要给民营企业创造更好的政治、舆论、商业环境。
我们政府必须真正地使得民营企业有自由的生存空间和平等的竞争机会。但是非常遗憾,至目前为止,我们很多的法律不健全,我们制定的36条来扶持民营企业发展,配套政策在操作当中,但目前几乎是没有起步,我们还要特别谨防把宏观调控变成剥夺民营资?镜囊恢职旆ā?
我最近刚看到了一部电影《天下无贼》,这部电影对我启发很大,电影一开始“大姐”(刘若英饰)就勾引“大款”(傅彪饰),他禁不住勾引,结果“大哥”(刘德华饰)把这个过程都拍下来了,然后就要挟他,最后“大款”的一辆宝马车就没有了。想一想我们政府部分是不是也有类似的行为,我们有一些政府官员在不断地勾引民营企业,你来我这儿投资,我给你很多的条件,但是另一些政府部门,把这个过程都拍下来了,过一段把民营企业的财产都收走了。 我想这是一件非常可怕的事。民营企业的发展关系到中国的未来,关系到我们中华民族在国际上的地位,所以对民营企业的发展态度问题,实际上是一个爱国主义的问题,当然我也希望中国的民营企业,不能只等着政府改善环境,还应该苦练内功,好自为之。


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