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投资要“事为先,人为重”

来源: 发表时间: 2016-09-05

Investment should be “things first, human weight”
投资要“事为先,人为重”

在融资中国主办的融资中国2016年股权投资产业峰会上,君联资本董事总经理、总裁陈浩发表了主题演讲,他认为:“培养人的奉献精神、领导人的能力,包括团队合作都有文化理念,最重要的是要把机构的目标、宗旨定在为企业发展、为创业企业服务、为他们增加价值,而不是以简单的赚钱为目标。”他这样说

2016年投资之路已不似往年那般高调

2015年,中国股市的调整逐渐对中国的一级市场产生了影响,虽然有滞后效应,但在2016年也完全体现出来了,其中,感受最深的就是创业者们。2014~2015年,创业者拿到资本不是特别难,那时的趋势是资本在追逐项目。2016年,创业者们普遍感觉到自己的项目没有人投资了,特别是在2015年融到A轮的钱,2016年想融B轮的时候,难度比往年大了几个数量级。一些号称独角兽的公司,曾被媒体大肆报道的公司也感到了危机的存在,甚至被说自己的公司被高估值很多。此外,PE、VC行业也在遭遇融资的寒冬,业内人对这巨大的变化也都感同身受。VC、PE们在2000年后经历了互联网泡沫破灭;2008年金融危机后的动荡;近两年经济状况的低迷以及中国股市的变化给整个行业带来的冲击。经历诸多变化后,再看2016年的变化之大依然超出预期,投资之路已不似往年行进得那般高调。作为拥有投资领域超过10年从业经验的机构,我们认为2016年的诸多变化主要来自于以下四方面原因:
第一,中国经济的转型升级和产业结构调整为行业带来了不均衡发展。十几年前,在中国不论投什么样的行业,只要是具备成长性的好项目,通过其的增值发展挣钱就不难。而现在,哪怕是再好的项目都不能不调查项目所处行业的情况,某些行业可能正面临着压力,哪怕是再好的项目,所遇到的复杂境况可能会超乎投资人的想象。
第二,创业企业成功的门槛在大幅度提高。十年前,BAT刚起步时面临的竞争对手是一些传统行业或是一些跨国公司。今天,创新企业面临的是已经成功的BAT,它们具备较强的创新能力,巨大的资金储备,很强的增长与管理能力,此时跟它们竞争或在它们的夹缝当中生存不易。因此,对于成长中的企业来讲,能够找到好的创新模式、盈利模式以及组建团队的能力非常重要。为了捕捉眼球做概念,为了烧钱赢流量是远远不够的,应该迅速转入到对盈利模式的探索。
第三,企业资本需求在增大。2000年,我们公司在刚刚成立时,投资标的通常在几百万美金规模,一家成功融资的企业规模也仅是数千万人民币而已。到2008年时,融资规模已经增长到几千万美金,才能创造一个成功的企业。今天,好像没有几亿美金在手上,这个企业就不能有成功的机会,企业要发展成功所需要的资本能量在以几何指数提升。
第四,VC、PE行业本身在变化。过去几年,VC、PE行业一直处于无序的发展过程。一是行业在分裂,各机构、组织的分裂在2015年尤其之多,人员在变动,组织在变化。二是业内竞争的方式几乎完全是同质化竞争,导致企业估值有大幅度变化,为了估值投钱进去,无论是A轮、B轮、C轮,看到一个还不错的企业,在一年之内走过三轮融资的企业很常见,这在过去是前所未有的情况。

投资一要把事情想清楚,二要依靠能人

2016年,大家都在调整并且思考整个行业的状态,在反思之中,各机构投资的节奏、投资的理性程度都在发生巨大的变化,如何应对这种变化呢?我们有一个投资哲学叫“事为先,人为重”,起先这个概念只是用在投资项目、评价项目上面,后来发现,这六个字用于我们团队的自身管理和发展也非常有意义,我分成以下两个方面进行表述:
第一,“事为先”方面。任何一个投资机构都应该把要做的事情想清楚,制定好战略和策略。不能认为有钱、有好项目、有团队就投了,应该好好思考到底怎么去做这个业务?怎么做好这个投资?怎么去融资?怎么找好项目?怎么帮助项目发展?怎么退出等方面问题。
首先,应该有长远的投资心态。虽然机制和架构的设置很重要,但自己的基金应该有一个相对长的投资周期设置。三年、四年、五年、六年对一个VC、PE行业的管理来讲都是太短的基金周期,至少应该七年以上,八至九年都不为过。我们在从业十几年间所做的最成功且回报最好的项目都是持续性的投资,超过八年以上的持续性才能获得最丰厚的回报,比如科大讯飞、神舟租车等都是长期投资的案例。其次,自己要坚持,有的人曾经有大机构的工作经历,会有自己的背景和特点,把这些特点和强项总结出来,再思考如何去坚持、去做出自己在投资行业的特点和竞争力尤为重要。最后,要专注,无论是对于行业的专注还是对于项目的专注,只有坚持专注才能建立品牌,才能具备好的、特殊的竞争力,在项目的竞争当中才能够获得特殊位置。
第二,“人为重”方面,投资机构最根本就是靠人,靠创始人自身,也靠所培养出一批又一批的专业人员。如何培养和留住能人,是所有从业单位思考得最多的问题,我们团队总结出了如下的一些体会:
首先,培养人才的机制,无论是从理念上重视,还是从公司内部设置等方面一定要把培养人才放在非常重要的内容管理位置上。在中国,自古以来就有师父带徒弟的传统,投资领域也最适合用这样的方式。培养人才肯定要付出一定的代价,我们听同行或者是国外做得非常优秀的投资机构跟我们介绍过,培养一个合格的风险投资合伙人大概需要2000万美金的成本,代价肯定会有,而这个代价如何让一个机构消化和承受呢?特别是类似VC这样的行业,往往都会面临失败的案例,这是一个对失败是成功之母体会最深的行业。我们犯下的错误和经历失败,投资了不好的项目有可能是让我们学习到更多东西的项目,这些失败的项目也是教会我们带好人、培养好人非常重要的学习案例。在我们君联有一种文化,凡是我们投过的,特别是不好的项目,我们要拿出来做总结。包括参与项目的人和没有参与项目的人都要加入总结过程,利用这个机会学习和长本事。当然,还要营造组织学习的氛围,这对于师父带徒弟最终能够培养出人才是非常重要的。
其次,团队合作模式,投资领域可能有各种各样的投资模式,我认为最好的是鼓励合作的模式。我们可以把一个工作流程切成若干段,在若干段的过程当中有不同角色的人加入。我们强调在一个项目当中有多人参与、多人负责和项目组的机制,而不是让一个合伙人带一个兵就从头到尾管了项目。此外,在机制设置上,我们一直坚持不把单个项目绝对地固定到项目负责人身上,我们一直激励大家由整个基金按照分配机制完成项目。虽然其间会考虑到项目的成败因素而做一些调整,但更重要的是把大家的利益分享放到整个基金,而不是只待在自己的项目中,这种机制的设置对团队的合作带来很积极的影响和作用。
最后,好的机制文化对培养人才至关重要,特别对于留下的人更重要。过去,合伙人机制是从国外学来的,落地中国后实行的效果还不错,但我们感觉还不够好。因合伙人机制更多还是以基金为周期,这个基金是这个合伙人,可能下个基金又变了合伙人。我们一直在探索把合伙人机制和管理公司的股权分配机制结合起来,即有中期的激励约束,还有长期的激励设计。让我们主要的合伙人和骨干将来都能成为既是基金利益的分享者,也是管理公司的股东,这样设置的激励机制更有中国特色。此外,培养人的奉献精神、领导人的能力、包括团队合作都有文化理念,最重要的是要把机构的目标、宗旨定在为企业发展、为创业企业服务、为他们增加价值,而不是以简单的赚钱为目标。
VC、PE行业要想做出持续的成功,30~40年间可以不断地投资好的项目,最根本、最关键的在于人。投资机构可以关注一下美国最优秀的风投和PE机构的共同特点,他们几十年中可以通过一代又一代的优秀投资人在机构当中做出优秀项目,使该机构发展壮大。这点也是中国VC、PE从业人员的共同心愿和目标,让中国风投再过10年、20年以后,行业内也能出现在一个机构里有一代又一代的明星投资者做出优秀的项目,使这个机构发展的越来越壮大并具有国际影响力。(本刊记者谢云报道,张宇佳摄影)


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